Как ровно сделать: 4 способа сделать ровную строчку — BurdaStyle.ru

Содержание

Выравнивание и у упорядока объектов

В Office можно быстро выравнивать объекты (например, рисунки, фигуры, текстовые поля, Графические элементы SmartArt и объект WordArt.

Выравнивание нескольких объектов


  1. Выделите объекты, которые требуется выровнять. Щелкните первый объект, а затем, удерживая нажатой кнопку CTRL, щелкните другие объекты.

  2. Выполните одно из указанных ниже действий.

    • Чтобы выровнять рисунок, в разделе Работа с рисунками откройте вкладку Формат.

    • Чтобы выровнять фигуру, надпись или объект WordArt, в разделе Средства рисования откройте вкладку Формат.

  3. В группе Упорядочок нажмите кнопку Выровнятьи выберите в меню одну из указанных далее команд.








    Параметр

    Описание


    Выровнять по левому краю

    Выравнивание объектов по левые края


    Выровнять по центру

    Выравнивание объектов по вертикали по центрам.


    Выровнять по правому краю

    Выравнивание объектов по их правым краям


    Выровнять по верхнему

    Выравнивание объектов по верхним краям


    Выровнять по середине

    Выравнивание объектов по горизонтали по середине.


    Выровнять по нижнему

    Выравнивание объектов по их нижним краям

    Важно: Если параметры Выровнять недоступны, возможно, выбран только один элемент. Выберите один или несколько дополнительных элементов, чтобы продолжить.

Расположение объектов на одинаковом расстоянии друг от друга


  1. org/ListItem»>

    Выделите не менее трех объектов, которые вы хотите расположить на одинаковом расстоянии друг от друга. Чтобы выбрать несколько объектов, щелкните первый объект, а затем, удерживая нажатой кнопку CTRL, щелкните остальные.

    Чтобы выделить скрытые, наложенные объекты или объекты, расположенные за текстом, сделайте следующее:

  2. Выполните одно из указанных ниже действий.

    • Чтобы расположить рисунки на одинаковом расстоянии друг от друга, в разделе Работа с рисунками выберите вкладку Формат.

    • org/ListItem»>

      Чтобы расположить группу фигур, надписей или объектов WordArt на одинаковом расстоянии друг от друга, в разделе Средства рисования откройте вкладку Формат.

  3. В группе Упорядочить нажмите кнопку Выровнять и выполните одно из следующих действий:

    • Чтобы расположить объекты по горизонтали, нажмите кнопку Распределить по горизонтали.

    • Чтобы расположить объекты по вертикали, нажмите кнопку Распределить по вертикали.

Word




  1. Удерживая нажатой кнопку Shift, щелкните объекты, которые вы хотите выровнять, и перейдите на вкладку Формат фигуры.

  2. Нажмите кнопку Упорядо > выровнять > выровнять выбранные объекты.

    Этот вариант выбран по умолчанию.


    Если команда «Выровнять выделенные объекты» недоступна

    В документе выделите не менее двух объектов. Параметр Выравнивание выбранных объектов становится включенным.

  3. Нажмите кнопку Упорядо > выровнятьи выберите нужное выравнивание.


  1. Удерживая нажатой кнопку Shift, щелкните объекты, которые вы хотите выровнять, и перейдите на вкладку Формат фигуры.

  2. Нажмите кнопку Упорядо > выровнять > выровнять по странице.

  3. Нажмите кнопку Упорядо > выровнятьи выберите нужное выравнивание.


Чтобы упростить выравнивание объектов, можно использовать формат сетка. Можно также привязать объекты к линиям сетки, проходящим через вертикальные края, горизонтальные края и через центры других объектов. Линия становится видна только при перетаскивании объекта рядом с другим объектом.

Чтобы использовать сетку, необходимо сначала включить параметр сетки.

  1. В меню Word выберите пункт Настройки.

  2. В окне Параметры Word в области Средства редактирования и проверки правообнабжания нажмите кнопку Изменить.

  3. В поле Правка выберите параметры сетки.

  4. В окне Параметры сетки выберите нужный тип привязки:

    • Чтобы прикрепить объекты к сетке, в области Привязать объектывыберите В сетку в представлении разметки.

    • Чтобы прикрепить объекты к другим объектам, в области Привязать объектывыберите К другим объектам.

  5. (Необязательно) Вы можете настроить другие параметры сетки, например интервал.

  6. Чтобы отобразить линии сетки, в области Показать сеткувыберите Отображение линий сетки на экране.

    Примечание: Вы также можете включать и отключать линии сетки, сняв или сняв их на вкладке Вид или в меню Вид.

  7. Нажмите кнопку ОК.

После выбора параметра сетки выровняйте объекты следующим образом.

  1. Удерживая нажатой кнопку Shift, щелкните объекты, которые вы хотите выровнять, и перейдите на вкладку Формат фигуры.

  2. Нажмите кнопку Упорядо > выровнятьи выберите параметр выравнивания. Если вы отобразили линии сетки, вы увидите, что объекты выровнены по сетке.

    Совет: Если вы хотите приостановить выравнивание по сетке при перетаскивания объекта, удерживайте на при перетаскиваниях объекта.

PowerPoint




  1. Удерживая нажатой кнопку Shift, щелкните объекты, которые вы хотите выровнять, и перейдите на вкладку Формат фигуры.

  2. Нажмите кнопку Выровнять > выровнять выбранные объекты.

    Этот вариант выбран по умолчанию.


    Если команда «Выровнять выделенные объекты» недоступна

    В документе выделите не менее двух объектов. Параметр Выравнивание выбранных объектов становится включенным.

  3. Нажмите кнопкуВыровнять и выберите нужное выравнивание.


  1. org/ListItem»>

    Удерживая нажатой кнопку Shift, щелкните объекты, которые вы хотите выровнять, и перейдите на вкладку Формат фигуры.

  2. Нажмите кнопку Выровнять > выровнять по слайду.

  3. Нажмите кнопкуВыровнять и выберите нужное выравнивание.


Чтобы упростить выравнивание объектов, можно привязать их к линиям сетки, проходящим через вертикальные края, горизонтальные края и через центры других объектов. Линия становится видна только при перетаскивании объекта рядом с другим объектом.


Динамические направляющие — линии, которые проходят через центр других объектов и центр слайда, — отображаются при перетаскивания объекта. Для выравнивания объекта относительно другого можно использовать динамические направляющие. Вы также можете выровнять объект относительно центра слайда.

  1. Выберите Вид > Направляющие > Динамические направляющие.

  2. Выберите объект, который требуется выровнять.

    Совет: Чтобы выбрать несколько объектов, щелкните их, удерживая нажатой shift.

  3. Перетащите объект рядом с другим объектом, относительно которого нужно выполнить выравнивание, или рядом с центром страницы.

    Примечание: Чтобы временно скрыть динамические направляющие, перетащите объект, удерживая на удержании команду.

  4. Используйте появляющиеся линии сетки, чтобы получить нужный результат выравнивания.

Excel




    org/ItemList»>

  1. Удерживая нажатой кнопку Shift, щелкните объекты, которые вы хотите выровнять, и перейдите на вкладку Формат фигуры.

  2. Нажмите кнопкуВыровнять, а затем c

У упорядока фигур


 Чтобы расположить фигуру или переусортировать ее ( перемещение перед другими объектами на слайде или за ними), выполните указанные здесь действия.

  1. Выберите фигуру, которая вы хотите расположить.

  2. На вкладке Фигуры выберите кнопку Упорядо фигуры.

  3. В меню Упорядока выберите, как вы хотите расположить фигуру.


Выравнивание фигур


  1. Нажмите и удерживайте нажатой кнопку CTRL и выберите фигуры, которые вы хотите расположить.

  2. org/ListItem»>

    На вкладке Фигуры выберите кнопку Упорядо фигуры.

  3. В меню Упорядока выберите Выровнятьи что вы хотите сделать с фигурами.




См. также



Перемещение, поворот и группирование рисунка, текстового поля и других объектов


Изменение размера объекта


Изменение полей между текстом и краями фигуры или надписи


Изменение полей между текстом и краем текстового поля или фигуры в Office для macOS


Выравнивание рисунков, фигур, объектов WordArt и других объектов в Word

Word для Microsoft 365 Word для Microsoft 365 для Mac Word 2021 Word 2021 for Mac Word 2019 Word 2019 для Mac Word 2016 Word 2016 для Mac Word 2013 Word 2010 Word для Mac 2011 Еще. ..Меньше

Объекты Word, такие как рисунки, фигуры, smartArt и диаграммы, можно выравнивать относительно краев страницы, полей и других объектов.

Выравнивание рисунка, фигуры, надписи, графического элемента SmartArt или объекта WordArt


  1. Вы можете выровнять объекты.

    Чтобы выбрать несколько объектов, выберите первый из них, а затем, удерживая нажатой кнопку CTRL, выберем остальные.

  2. Выполните одно из следующих действий:

    • Чтобы выровнять рисунок, выберите Формат рисунка или Инструменты для > Формат.

    • Чтобы выровнять фигуру, текстовое поле или wordArt, выберите Формат фигуры или Средства рисования > Формат.

  3. В группе Упорядока выберите выровнять.

  4. Выберите один из следующих вариантов:

    Важно: Если параметры выравнивания недоступны, возможно, выбран только один элемент.

    • org/ListItem»>



      Выровнять по левому краю
          Чтобы выровнять по краям объектов по левую часть.



    • Выровнять по центру
          Выравнивание объектов по вертикали по центрам.



    • Выровнять по правому краю
          Выравнивание по краям объектов по правому краю.



    • Выровнять по верхнему
          Чтобы выровнять объекты по верхнему краю.



    • Выровнять по середине
          Чтобы выровнять объекты по горизонтали по середине.



    • Выровнять по нижнему
          Выравнивание по нижним краям объектов.

      Примечания: 

      • При выравнивание объектов относительно друг друга по краям один из объектов остается стационарным.

      • Команда Выровнять по середине выравнивает объекты по горизонтали относительно их середины, а команда Выровнять по центру — по вертикали относительно их центра. При выравнивании объектов относительно друг друга по середине или по центру выравнивание выполняется вдоль горизонтальной или вертикальной линии, представляющей среднее от исходных позиций этих объектов. В результате могут измениться положения всех объектов.

      • org/ListItem»>

        В зависимости от варианта выравнивания объекты могут охватывать другие объекты. В этом случае отменять выравнивание и перемещать объекты в новое положение, а затем снова выравнивать.

Расположение объектов на одинаковом расстоянии друг от друга


  1. Вы можете выбрать по крайней мере три объекта для у упорядотки. Чтобы выбрать несколько объектов, выберите первый из них, а затем, удерживая нажатой кнопку CTRL, выберем остальные.

    Чтобы выбрать объекты, которые скрыты, наложены или за текстом, перейдите на главная > Найти и выбрать > Выбрать объекты ,а затем нарисуйте поле над объектами.

  2. Выполните одно из следующих действий:

    • Чтобы расположить рисунки одинаково, выберите Формат рисунка или Инструменты для > Формат.

    • Чтобы расположить группу одинаково с фигурами, текстовыми полями или wordArt, выберите Формат фигуры или Средства рисования >Формат.

  3. В группе Упорядока выберите выровнять.

  4. Выберите один из указанных ниже вариантов.


Word выравнивать объекты по леву, центру, правому, верхнему, среднему и нижнему. Вы можете задавать эти позиции относительно краев страницы, полей или других объектов.

Примечание: Если для объекта установлено обтекание «В тексте», Word выровнять его только по отношению к странице или полям. Чтобы изменить объект, щелкните объект, нажав control и нажав кнопку Обтекать текст,а затем выберите другое место, кроме В тексте. Дополнительные сведения об обтекании текстом см. в статье Настройка обтекания текста вокруг объектов в Word 2016 для Mac.

Совет: Если вам нужно выровнять несколько объектов на одной странице, для облегчения задачи можно использовать сетку.  


Выравнивание объектов по отношению к другим объектам, полям или странице


  1. Удерживая нажатой shift, вы можете выбрать объекты, которые вы хотите выровнять, с помощью мыши или сенсорной панели.

  2. Выберите Формат фигуры или Формат рисунка.

  3. Выберите Выровнять. Если вы не видите выровнять на вкладке Формат фигуры, выберите Упорядоставить ,а затем выберите Выровнять.

  4. Выберите один из указанных ниже вариантов.

  5. Чтобы выбрать, выровнены ли выбранные объекты по полям, странице или относительно друг друга, выберите Выровнять ивыберите один из следующих вариантов:

  6. Снова выберите Выровнять, а затем выберите тип выравнивания из трех категорий: По горизонтали, По вертикали или Распределить.

Совет: После выравнивания объектов вы сможете перемещать их, сохраняя их положение относительно друг от друга, если определите их как группу. Сведения об использовании групп см. в статье Группирование и разгруппирование фигур, изображений и других объектов.


Вы можете выравнивать объекты относительно привязки, таких как поля, страницы и абзацы. Можно также ввести точное числовое положение объекта относительно привязки.

Выравнивание объектов по отношению к другим объектам, полям или странице


  1. Выберите объект.

  2. Выберите Формат или Формат рисунка.

  3. org/ListItem»>

    Чтобы выбрать, будут ли выбранные объекты выровнены по полям, странице или относительно друг друга, выберите Выровнять ,а затем выберите один из следующих параметров:

  4. Еще раз выберите Выровнять, а затем выберите нужный тип выравнивания.

Выравнивание объекта относительно текста


  1. Выберите объект, чтобы выбрать его.

  2. Выберите Формат или Формат рисунка.

  3. В области Упорядока выберите обтекать текст и выберите стиль, который не является В тексте (например, По ).

  4. Перетащите объект в нужное место документа.

  5. Чтобы точно настроить положение рисунка, в областиУпорядотка выберите Положение ,а затем — Дополнительные параметры разметки.

  6. org/ListItem»>

    На вкладке Положение выберите нужные параметры для горизонтальной и вертикальной привязки.

    Примечание: Чтобы убедиться, что выбранный объект перемещается вверх или вниз вместе с абзацем, к который он прикреплен, выберите Переместить объект с текстом.


Как сделать гибрид правильно

Краткая идея
The Opportunity

После пандемии компании удивительно быстро переняли технологии виртуальной работы, и сотрудники видят преимущества большей гибкости в том, где и когда они работают. По мере того, как компании осознают, что возможно, они используют уникальную возможность перезагрузить работу с помощью гибридной модели.

Задача

Переход к вездеходной гибридной модели увенчается успехом только в том случае, если она разработана с учетом интересов человека, а не только организаций.

Путь вперед

Это требует от компаний подхода к проблеме с четырех разных точек зрения: (1) рабочие места и задачи; (2) предпочтения сотрудников; (3) проекты и рабочие процессы; и (4) включение и справедливость.

Обучение на испанском языке

Ler em português

К концу февраля 2020 года, когда последствия Covid-19 стали ясны, Хироки Хирамацу, глава глобального отдела кадров Fujitsu, понял, что компанию ждет шок.

В течение многих лет гибкий график работы стоял на повестке дня Fujitsu, но на самом деле мало что изменилось. Большинство менеджеров в японских офисах по-прежнему ценят общение лицом к лицу и продолжительный рабочий день, и, согласно внутреннему опросу, проведенному незадолго до этого, более 74% всех сотрудников считают офис лучшим местом для работы. Но пандемия, как предвидел Хирамацу, вот-вот перевернет все с ног на голову.

К середине марта большинство сотрудников Fujitsu в Японии — около 80 000 — работали из дома. И им не потребовалось много времени, чтобы оценить преимущества своей новой гибкости. К маю, согласно последующему опросу, только 15% сотрудников Fujitsu считали офис лучшим местом для работы. Около 30% сказали, что лучшим местом был их дом, а остальные 55% предпочли сочетание дома и офиса — гибридную модель.

Пока сотрудники привыкали к своим новым распорядкам, Хирамацу понял, что происходит что-то серьезное. «Мы не вернемся», — сказал он мне в сентябре прошлого года. «Два часа, которые многие люди тратят на дорогу, тратятся впустую — мы можем использовать это время для образования, тренировок, времени с семьей. Нам нужно много идей о том, как сделать удаленную работу эффективной. Мы начинаем смену работы и жизни».

В течение 10 лет я руководил консорциумом Future of Work Consortium, который объединил более 100 компаний со всего мира для изучения будущих тенденций, определения передовой практики и извлечения уроков из новых экспериментов. После пандемии я сосредоточил наши исследования на чрезвычайном влиянии, которое Covid-19 оказывает на рабочие отношения. В рамках этих усилий я много разговаривал с руководителями, многие из которых, как и Хирамацу, сообщают, что они обнаружили положительный момент в нашей коллективной борьбе за адаптацию к пандемии. Эти руководители сказали мне, что, учитывая поразительную скорость, с которой компании переняли технологию виртуальной работы, и то, до какой степени большинство сотрудников не хотят возвращаться к прежним методам работы, они видят раз в жизни пожизненная возможность перезагрузить работу с помощью гибридной модели, которая, если мы сможем сделать это правильно, позволит нам сделать нашу рабочую жизнь более целенаправленной, продуктивной, гибкой и гибкой.

Однако, если лидеры и менеджеры хотят успешно осуществить этот переход, им нужно будет сделать то, к чему они не привыкли: разработать гибридные схемы работы с учетом индивидуальных человеческих интересов, а не только институциональных.

Элементы гибрида

Выяснить, как это сделать, далеко не просто. Это потому, что для правильной разработки гибридной работы вы должны думать об этом в двух плоскостях: месте и времени.

Место — это ось, которая в данный момент привлекает наибольшее внимание. Как и сотрудники Fujitsu, миллионы сотрудников по всему миру в этом году внезапно перешли от ограниченного пространства (работа в офисе) к свободе от места (работа где угодно). Возможно, менее заметным является сдвиг, который многие также сделали по временной оси, от ограничения по времени (работая синхронно с другими) к свободе от времени (работая асинхронно, когда они захотят).

Чтобы помочь менеджерам осмыслить двухмерную природу этой проблемы, я долгое время использовал простую матрицу 2×2, организованную по этим осям.
До Covid-19 большинство компаний предлагали минимальную гибкость по обоим параметрам. Это поместило их в нижний левый квадрант, где сотрудники работали в офисе в установленные часы. Некоторые фирмы начали рисковать в правом нижнем квадранте, предоставив более гибкий график работы; другие экспериментировали в верхнем левом квадранте, предлагая сотрудникам больше гибкости в том, где они работают, чаще всего из дома. Однако очень немногие фирмы двигались непосредственно в верхний правый квадрант, который представляет собой модель работы в любом месте и в любое время — гибридную модель.

Но это меняется. По мере выхода из пандемии многие компании твердо нацелились на гибкий график работы, который может значительно повысить производительность и удовлетворенность сотрудников. Как я узнал из своего исследования, для того, чтобы это произошло, менеджеры должны рассмотреть проблему с четырех разных точек зрения: (1) рабочие места и задачи, (2) предпочтения сотрудников, (3) проекты и рабочие процессы и (4) вовлечение и справедливость. Давайте рассмотрим каждый по очереди.

[  1  ]

Работа и задачи

Размышляя о должностях и задачах, начните с понимания важнейших факторов продуктивности — энергии, сосредоточенности, координации и сотрудничества — для каждого из них. Далее рассмотрим, как на этих водителей повлияют изменения в организации работы по осям времени и места.

Для иллюстрации давайте рассмотрим несколько видов работ и задач, их ключевые движущие силы, а также потребности во времени и месте, которые каждая из них включает:

Стратегический планировщик.

Важнейшим фактором производительности для этой роли является сосредоточенность. Планировщикам часто приходится работать без помех не менее трех часов, чтобы, например, собрать информацию о рынке и разработать бизнес-планы. Ось, которая лучше всего обеспечивает фокусировку, — это время, особенно асинхронное время. Если планировщики освобождаются от запланированных требований других, место становится менее важным: они могут выполнять свою работу дома или в офисе.

Менеджер команды.

Здесь решающим фактором производительности является координация. Менеджеры должны регулярно обмениваться оперативной обратной связью с членами команды. Им необходимо участвовать в беседах и дебатах, делиться передовым опытом, а также наставлять и тренировать членов своей команды. Ось, которая, скорее всего, поощрит этот аспект продуктивности, опять же — время, но в этом случае время должно быть синхронным. Если это можно организовать, то место снова становится менее важным: менеджеры и сотрудники могут вместе выполнять свои координирующие задачи в офисе или дома на таких платформах, как Zoom и Microsoft Teams.

Инновационный продукт.

Для этой роли решающим фактором является сотрудничество. Но теперь важная ось поставлена. Инновации стимулируются непосредственным контактом с коллегами, коллегами и клиентами, которые генерируют идеи самыми разными способами: проводя мозговой штурм в небольших группах, натыкаясь друг на друга в коридорах, завязывая беседы между собраниями, посещая групповые занятия. . Такой вид сотрудничества наиболее эффективно развивается в общем месте — офисе или творческом центре, где сотрудники имеют возможность познакомиться друг с другом и пообщаться. Для этого совместные задачи должны быть синхронными и выполняться в общем пространстве. Заглядывая в будущее, мы можем ожидать, что развитие более сложных кооперативных технологий сделает совместное физическое пространство менее проблематичным.

Менеджер по маркетингу.

Для продуктивной работы в этой роли — да и в большинстве других — требуется постоянная энергия. И время, и место могут играть здесь роль. Как мы узнали во время пандемии, многие люди считают, что пребывание дома заряжает энергией, потому что они освобождаются от бремени долгих поездок на работу, они могут в течение дня уделять время упражнениям и прогулкам, они могут питаться более здоровой пищей и могут проводить больше времени со своими семьями.

Задача при разработке гибридных механизмов работы заключается не только в том, чтобы оптимизировать преимущества, но и в том, чтобы свести к минимуму недостатки и понять компромиссы. Работа на дому может повысить энергию, но она также может изолировать, что мешает сотрудничеству. Работа по синхронному графику может улучшить координацию, но также может привести к постоянному общению и прерываниям, которые нарушают концентрацию.

Чтобы бороться с этими потенциальными недостатками, Хирамацу и его команда в Fujitsu взяли на себя обязательство создать экосистему пространств, которые вместе составляют то, что они называют офисом без границ. В зависимости от конкретных факторов производительности сотрудников или команд, эти пространства могут иметь несколько форм: центры, которые максимизируют сотрудничество; спутники, облегчающие координацию; и общие офисы, которые позволяют сосредоточиться.

В своем проекте Archisolation художник, архитектор и графический дизайнер Федерико Бабина исследует опыт карантина и изоляции и исследует наши отношения с технологиями, воображением и игрой. Федерико Бабина

Хабы Fujitsu спроектированы с учетом межфункционального сотрудничества и случайных встреч. Расположенные в крупных городах, они представляют собой удобные и гостеприимные пространства открытой планировки, оснащенные передовыми технологиями, необходимыми для мозгового штурма, сплочения коллектива и совместного создания новых продуктов. Когда сотрудники Fujitsu хотят творчески работать с клиентами или партнерами, они приглашают их в хаб.

Спутники компании — это пространства, предназначенные для облегчения координации внутри и между командами, которые работают над общими проектами. В них есть места для встреч, где команды могут собираться как лично, так и виртуально, при поддержке защищенных сетей и передовых средств видеоконференцсвязи. Эти возможности для координации, особенно лицом к лицу, частично устраняют изоляцию и одиночество, от которых сотрудники могут страдать, работая дома. Общие офисы, которые составляют большую часть экосистемы пространств Fujitsu, расположены по всей Японии, часто рядом с городскими или пригородными вокзалами. Их можно использовать в качестве коротких остановок, когда люди едут в гости к клиентам, или в качестве альтернативы работе дома. Они спроектированы так, чтобы функционировать как тихие места, куда сотрудники могут легко добраться, что сводит к минимуму время в пути. Целью производительности здесь является фокус. Общие офисы оснащены письменными столами и подключением к Интернету, что позволяет сотрудникам работать независимо и без помех, посещать онлайн-встречи или участвовать в онлайн-обучении.

[  2  ]

Настройки сотрудников

Наша способность работать с максимальной производительностью и производительностью сильно зависит от наших личных предпочтений. Поэтому при разработке гибридной работы учитывайте предпочтения своих сотрудников и позволяйте другим понять и учесть эти предпочтения.

Представьте себе, например, двух специалистов по стратегическому планированию, занимающих одну и ту же должность в одной и той же компании, чей фокус является важнейшим фактором производительности. Одному из них, Хорхе, 40 лет. Он и его семья живут на некотором расстоянии от своего офиса, поэтому ему каждый день приходится час добираться до работы и с работы. У него есть хорошо оборудованный домашний офис, а его дети днем ​​ходят в школу, поэтому неудивительно, что Хорхе чувствует себя наиболее продуктивным и сосредоточенным, когда он может пропустить дорогу на работу и остаться дома в одиночестве, чтобы поработать. Он предпочитает заходить в офис только один или два раза в неделю, чтобы встретиться со своей командой.

Ситуация с Лилиан совсем другая. Ей 28 лет. Она живет в центре города и делит небольшую квартиру с тремя другими людьми. Из-за своей жизненной ситуации она не может подолгу работать дома, чтобы ее не беспокоили. Чтобы сосредоточиться, она предпочитает находиться в офисе, который находится недалеко от того места, где она живет.

Хорхе и Лилиан отличаются друг от друга: сроком пребывания в компании. Это тоже влияет на их предпочтения. Хорхе работает в фирме уже восемь лет и наладил прочную сеть контактов, поэтому время, проведенное в офисе, не так важно для его обучения и развития. Лилиан, с другой стороны, новичок в своей роли и стремится к тому, чтобы ее наставляли и тренировали, что требует времени с другими в офисе.

Компании, находящиеся на гибридном пути, находят способы учитывать точку зрения своих сотрудников. Многие, как одна из технологических компаний, входящих в консорциум Future of Work, предоставляют менеджерам простые инструменты диагностического опроса, чтобы лучше понять личные предпочтения своих команд, рабочий контекст и ключевые задачи — инструменты, которые позволяют им узнать, например, где члены их команды чувствуют себя наиболее энергичными, независимо от того, есть ли у них хорошо функционирующий домашний офис и каковы их потребности в сотрудничестве, координации и концентрации.

Норвежская энергетическая компания Equinor недавно применила оригинальный подход к пониманию своих сотрудников: она опросила их об их предпочтениях и разработала девять составных «личностей» с рекомендациями по организации гибридной работы, адаптированными для каждой из них. Одна из персон описана так: «Анна» — менеджер сектора в Осло, проработавшая в компании 20 лет. У нее трое подростков дома и 40-минутная поездка на велосипеде до офиса. До Covid-19 она каждую неделю работала из дома, в основном, чтобы сосредоточиться. Но поскольку ее подростки сейчас учатся дистанционно дома, она часто отвлекается, работая дома. Когда пандемия, наконец, позади и ее дети вернутся в школу, она надеется проводить два дня в неделю дома, занимаясь целенаправленной работой, и три дня в офисе, сотрудничая со своей командой.

Когда менеджеры пытаются определить гибридные схемы, которые лучше всего подходят для их команд, они думают, например, как бы они отреагировали на «Анну»: как ее обстоятельства и предпочтения повлияют на ее способность сотрудничать с другими? В более широком смысле менеджеры рассматривают последствия координации различных персонажей в виртуальных командах. Каковы риски для безопасности, защищенности и эффективности операций? Как изменения повлияют на сотрудничество, лидерство и культуру? Каковы могут быть общие последствия, когда речь идет о налогах, соблюдении нормативных требований и внешней репутации?

[  3  ]

Проекты и рабочие процессы

Чтобы сделать гибрид успешным, вы должны учитывать, как выполняется работа. Руководитель, который управляет Хорхе и Лилиан, гипотетическими специалистами по стратегическому планированию, упомянутыми выше, должен не только учитывать их потребности и предпочтения, но и координировать работу, которую они выполняют, с работой других членов своей команды, а также с другими подразделениями и потребителями их работы. Такая координация была относительно простой, когда все члены команды работали в одном месте в одно и то же время. Но в эпоху гибридной работы она стала значительно сложнее. Я наблюдал, как руководители решают эту проблему двумя способами.

Один из них заключается в значительном увеличении использования технологий для координации деятельности по мере того, как сотрудники переходят на более гибкий график работы. Рассмотрим случай Йонаса, сотрудника Equinor. Йонас работает инженером-инспекцией на заводе в Коллснесе, который перерабатывает газ с месторождений в Северном море. После того, как разразилась пандемия, руководители завода предоставили Йонасу и его команде возможность выполнять некоторые инспекционные задачи из дома, предоставив им самые современные видео- и цифровые инструменты. К ним относятся, например, роботизированные устройства, которые передвигаются по заводу и записывают подробные визуальные данные в данный момент, которые затем передаются всем членам команды для анализа. В результате этих изменений Йонас и его коллеги теперь могут проводить очень эффективные удаленные проверки безопасности в полевых условиях.

Менеджеры Fujitsu, со своей стороны, используют ряд цифровых инструментов для категоризации и визуализации типов работы, выполняемой их командами, когда они экспериментируют с новыми схемами на осях времени и места. Это, в свою очередь, позволило им лучше оценивать индивидуальную и групповую рабочую нагрузку, анализировать условия удаленной работы и подтверждать рабочие планы. Руководители групп также могут понять модели работы сотрудников, изучая подробные данные о перемещениях и анализируя данные об использовании пространства и плотности этажей. Это позволяет менеджерам Fujitsu разрабатывать оптимальные схемы для своих рабочих процессов и проектов.

Размышляя о должностях и задачах, подумайте, как изменения в организации работы повлияют на ключевые факторы производительности — энергию, сосредоточенность, координацию и сотрудничество.

Другие компании используют этот момент как возможность переосмыслить рабочие процессы. Новые гибридные схемы никогда не должны копировать существующие плохие методы — как это было, когда компании начали автоматизировать рабочие процессы несколько десятилетий назад. Вместо того, чтобы перепроектировать свои рабочие процессы, чтобы воспользоваться преимуществами новых технологий, многие компании просто наложили их на существующие процессы, непреднамеренно воспроизведя их недостатки, особенности и обходные пути. Часто только годы спустя, после многих болезненных раундов реинжиниринга, компании действительно начинали извлекать максимальную пользу из этих новых технологий.

Компаниям, разрабатывающим гибридные системы, необходимо усердно работать, чтобы с первого раза настроить рабочие процессы правильно. Руководители одного из розничных банков, входящих в наш консорциум Future of Work, проанализировали и переосмыслили рабочие процессы, задав три важных вопроса:

Есть ли какие-либо командные задачи излишними? Когда руководители банка задали себе этот вопрос, они поняли, что в своей новой гибридной модели они сохранили слишком много традиционных встреч. Устранив одни и сделав другие (например, обновления статуса) асинхронными, они повысили производительность.

Можно ли автоматизировать какие-либо задачи или переназначить их людям, не входящим в команду? Руководители банка поняли, что во многих новых гибридных схемах простой ответ был «да». Возьмем процесс открытия счета у нового состоятельного клиента. До Covid-19 все предполагали, что для этого требуются личные встречи и подписи клиентов. Но теперь, благодаря переработанному процессу, введенному во время пандемии, как менеджеры банка, так и клиенты признают простоту и ценность удаленной регистрации.

Можем ли мы переосмыслить новое назначение нашего рабочего места? Здесь тоже ответ оказался да. Чтобы их гибридная модель работала успешно, руководители банка решили изменить конфигурацию своего существующего офисного пространства таким образом, чтобы способствовать сотрудничеству и творчеству, и они вложили больше средств в инструменты, позволяющие людям эффективно и совместно работать дома.

[  4  ]

Инклюзивность и справедливость

При разработке новых гибридных практик и процессов уделяйте особое внимание вопросам включения и справедливости. Это жизненно важно. Исследования говорят нам, что чувство несправедливости на рабочем месте может снизить производительность, увеличить выгорание, уменьшить сотрудничество и уменьшить удержание.

В прошлом, когда компании начинали экспериментировать с гибкими подходами к работе, они обычно позволяли отдельным менеджерам управлять процессом на разовой основе. В результате разным отделам и командам была предоставлена ​​разная степень гибкости и свободы, что неизбежно порождало обвинения в несправедливости. И, конечно же, у многих сотрудников была работа, зависящая от времени и места, что делало гибридные схемы либо невозможными, либо далекими от оптимальных. Они часто чувствовали, что с ними обращаются несправедливо.

Brit Insurance проделала замечательную работу по интеграции и справедливости. Когда в начале 2020 года генеральный директор компании Мэтью Уилсон и ее директор по взаимодействию Лоррейн Денни приступили к разработке и внедрению новых методов работы, они сделали смелый выбор. Вместо того, чтобы вовлекать «обычных подозреваемых» в процесс проектирования, они случайным образом выбрали для участия сотрудников из офисов в США, Бермудских островах и Лондоне, что составляет 10% рабочей силы, от секретарей до старших андеррайтеров.

В течение следующих шести месяцев команды из шести сотрудников, каждый из которых был набран из нескольких подразделений, уровней и поколений, работали вместе виртуально в компании Brit Insurance. Они начали с диагностических инструментов, которые помогли им профилировать и поделиться своими рабочими возможностями и предпочтениями. Затем они приступили к серии учебных модулей, предназначенных для более глубокого понимания того, как они могут работать вместе, чтобы лучше удовлетворять потребности друг друга и компании в целом. Наконец, они участвовали в виртуальном «хакатоне» продолжительностью полдня, в ходе которого придумывали идеи и передавали их генеральному директору. Результатом стало то, что они назвали Brit Playbook, в котором описывались некоторые новые способы совместной работы.

Селина Миллстам, вице-президент и глава отдела управления талантами Ericsson, шведской транснациональной корпорации, недавно провела аналогичную комплексную работу. Она и руководство решили, что каждое новое рабочее соглашение должно основываться на корпоративной культуре, важными аспектами которой являются «среда общения», «эмпатия» и «сотрудничество и взаимодействие».

Гибридные механизмы никогда не должны воспроизводить существующие плохие методы — например, когда компании начали автоматизировать рабочие процессы несколько десятилетий назад.

Чтобы убедиться, что это так, Миллстам и ее команда в прошлом году привлекли сотрудников к «джемам», которые проводились виртуально в течение 72 часов при поддержке группы фасилитаторов, которые впоследствии анализировали темы разговоров. Один из таких джемов, запущенный в конце апреля 2020 года, сыграл решающую роль в предоставлении сотрудникам Ericsson платформы для обсуждения того, как гибридные способы работы во время пандемии могут повлиять на культуру компании. В этой виртуальной беседе приняли участие более 17 000 человек из 132 стран. Участники оставили около 28 000 комментариев, рассказывая о том, как работа во время пандемии создала как проблемы (например, отсутствие социальных контактов), так и преимущества (например, повышение производительности за счет уменьшения отвлекающих факторов).

Этот джем и другие подобные ему помогли высшим руководителям Ericsson лучше понять проблемы и приоритеты, которые им необходимо учитывать при разработке гибридных механизмов работы. Они поняли, что изменения обязательно вызовут чувство несправедливости и неравенства, и лучший способ решить эту проблему — обеспечить участие в процессе проектирования как можно большего числа сотрудников. Им нужно, чтобы их голоса были услышаны, чтобы они услышали мнение других и знали, что вносимые изменения — это не просто результат капризов и чувствительности отдельных менеджеров.

. . .

Итак, как вы можете продвинуть свою фирму к модели везде и всегда? Начните с определения ключевых должностей и задач, определите, каковы факторы производительности и производительности для каждой из них, и подумайте о механизмах, которые лучше всего подходят для них. Вовлекайте сотрудников в процесс, используя комбинацию опросов, персон и интервью, чтобы понять, чего они действительно хотят и в чем нуждаются. Это будет значительно отличаться от компании к компании, поэтому не ищите ярлыков. Думайте широко и творчески, стремясь устранить дублирование и непродуктивные элементы в вашей текущей организации работы. Общайтесь широко, чтобы на каждом этапе вашего пути все понимали, как гибридные схемы повысят, а не уменьшат их продуктивность. Обучайте лидеров управлению гибридными командами и вкладывайте средства в инструменты координации, которые помогут вашим командам согласовывать свои графики.

Наконец, спросите себя, подчеркивают ли ваши новые гибридные механизмы, какими бы они ни были, ценности вашей компании и поддерживают ее культуру. Тщательно и вдумчиво подведите итоги: внесенные вами изменения создали ли вы основу для будущего, которую все в компании сочтут интересной, справедливой, вдохновляющей и значимой?

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за май–июнь 2021 г. .

Делайте это правильно, обслуживайте надежно!

Выберите язык, чтобы начать курс

О курсе

Добро пожаловать, делайте это правильно, обслуживайте надежно! Программа обучения, охватывающая безопасное приготовление пищи и обращение с ней. По окончании этого курса вы сможете приобрести и распечатать карточку работника общественного питания штата Вашингтон.

Часто задаваемые вопросы

1

Могу ли я прервать обучение и завершить его позже?

Да. Ваш прогресс сохраняется в течение 30 дней. Войдите в систему как вернувшийся пользователь и нажмите Продолжить курс с того места, на котором я остановился, чтобы завершить обучение.

2

Время сеанса истекло. Что мне теперь делать?

Тайм-аут обучения после 15 минут бездействия. Выйдите и снова войдите в систему как вернувшийся пользователь, чтобы завершить обучение.

3

Как распечатать или перепечатать карту?

Войдите в систему как действующий пользователь и выберите «Перепечатать мою действующую карту работника пищевой промышленности». Используйте ту же регистрационную информацию, с которой вы первоначально вошли. После оплаты карты работника общественного питания ее копия будет отправлена ​​вам по электронной почте. Если вы не помните адрес электронной почты, который вы использовали, позвоните нам, чтобы получить помощь по телефону 1 (800) 204-4418 (ЗВОНОК БЕСПЛАТНЫЙ).

4

Сколько стоит перепечатать карту?

Вы можете бесплатно перепечатать карту в течение 30 дней после прохождения теста. По истечении 30 дней за печать карты может взиматься плата. Уточните в местном отделе здравоохранения сумму сбора. Контакты местного департамента здравоохранения

5

Почему это стоит 10 долларов?

Сбор в размере 10 долларов США является постановлением штата, Административным кодексом штата Вашингтон 246-217-025. Плата используется местными департаментами здравоохранения для покрытия расходов на обучение и образование работников пищевой промышленности, администрирование программы и тестирование.

6

Как я могу получить карту, действительную в течение трех лет?

Обновите карту до истечения срока ее действия. Если у вас есть карта работника общественного питания штата Вашингтон, срок действия которой не истек, принесите свою старую карту и карту, которую вы получили онлайн, в местный департамент здравоохранения, и мы выдадим вам карту на три года.